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城市醫療集團，是指城市組建醫療機構，引導醫療聯合體有序發展，鼓勵包括社會辦醫療機構在內的各級各類醫療機構平等參與和適度競爭，促進優質醫療資源下沉。近期，市政府研究室聯合市衛健委，對隨州城市醫療集團建設相關情況開展了專題調研。

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建設城市醫療集團勢在必行

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長期以來，“大醫院”人滿為患、“小醫院”門可羅雀，醫院兩極分化越來越嚴重，分級定位模糊、基層能力不足、各級無協同、醫療服務連續性沒有保障等短板十分明顯，患者無序流動、就醫體驗差、支付配套跟不上等問題亟待破解。針對這一問題，2019年5月，國家衛健委制定出臺了《城市醫療聯合體建設試點工作方案》，確定118個試點城市，2020年7月，又出臺了《醫療聯合體管理辦法（試行）》。2021年4月，湖北省衛健委印發了《城市醫療集團建設工作方案（2021-2023年）》，要求在全省范圍內推進城市醫療集團規范有序建設。建設和發展城市醫療集團不僅有利于促進優質醫療資源的上下貫通，還能更好實施分級診療制度，進一步提升基層服務能力，滿足群眾健康需求。

從隨州公共衛生體系建設情況看，推進城市醫療集團建設也十分緊迫、勢在必行。隨州建市時間短，經濟體量小，醫療衛生資源相對薄弱。公共衛生基礎設施欠賬較多，全市大型綜合醫院較少，城鄉差距較大，醫療資源難以下沉，基層醫療服務能力嚴重不足，醫療人才隊伍建設總體滯后。截至2020年，全市共有衛生機構（含村衛生室）1328個，其中醫院47家、基層衛生機構1265家、專業公共衛生機構16家，僅有2家三級醫院。我市每千常住人口床位數為6.54張，低于全省7.03張的平均水平；我市每千常住人口擁有衛生技術人員數為5.8人，低于全省7.3人的平均水平；全市醫療衛生機構醫護比為1：1.11、床護比為1：0.38，水平均偏低。

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外地典型經驗值得借鑒

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黃石市是湖北省6個城市醫聯體建設試點之一，湖北鄂東醫療集團（黃石）是湖北省深化醫藥衛生體制改革和城市公立醫院綜合改革的重要成果，其改革路徑主要有以下幾個方面：

一是完善組織架構。以黃石市中心醫院為核心，將市中醫醫院、市婦幼保健院成建制劃入組建成立醫療集團，市機構編制委員會發文明確該集團為市政府直屬社會公益類法人事業單位，集團代表市政府履行出資人職責，承擔政府辦醫職責。成立集團理事會、監事會作為決策和監督機構，理事長由市政府分管領導兼任，辦公室設在衛健委，監事會主席由市人大常委會領導兼任。實行理事會領導下的總院長負責制，實現“管辦分開、政事分開”，總院長由市委任命，集團各醫院執行院長由集團聘任，實行授權委托管理。在堅持公益性的前提下，推行事業單位企業化管理模式，明確獨立經營管理、用人、財務支配、獎懲等權力。

二是規范內部運行。集團按照職能把科室精簡合并為黨群紀檢部、行政管理部、質量管理部、財務醫保部、人教規劃部、后勤保障部等六大部門，所屬各醫院按照規模和業務發展，成立相應部門。建立目標考核體系，每年初由理事會制定集團總院長年度量化目標及績效考核方案并組織實施，年終由理事會辦公室組織考核。建立薪酬體系，制定形成科學合理的崗位管理、績效管理、薪酬管理機制，明確動態量化考核制度，體現多勞多得、優績優酬，重點向臨床一線、業務骨干、關鍵崗位以及支援基層和有突出貢獻的人員傾斜。創新人事管理，由市委編辦根據實際情況合理核定集團編制數，并實行總量控制和動態管理。在崗位設置、收入分配、職稱評定、管理使用等方面，對編制內外人員待遇統籌考慮，促進集團內部人力資源流動。

三是優化資源配置。推進后勤保障一體化，建立信息中心、消毒供應中心、被服洗滌中心、物資采購中心、物資配送中心等，由總院后勤保障部進行統一管理。推進醫技平臺區域化，組建檢驗中心、放射影像中心、病理中心，實現資源共享、檢查結果互認，橫向服務于集團各院區、縱向延伸到其他各級醫療機構。推進臨床學科整合化，整合集團內各方優質資源，打造放療、激光美容、腫瘤治療等高端技術平臺。推進院區發展特色化，按照“錯位發展、各具特色”的定位，市中心醫院側重急危重癥救治，中醫醫院專攻中醫預防保健服務，婦幼保健院致力于婦兒醫療保健。推進醫療品質國際化，引入國際品質服務評價體系，固化、優化、融入形成特色，建立本土醫療治療管理與控制體系，并延伸至基層醫療衛生機構。

四是深化醫聯體建設。集團共托管11家衛生院和2家社區衛生中心，技術支持城區多家社區衛生中心，在完成三家醫院橫向整合、深度融合后，持續推進與基層醫療資源的縱向延伸整合。將集團管理制度和規范化流程植入托管的基層醫療機構，實現醫技平臺擴面，建立分級診療信息平臺，開展雙向轉診和預約診療服務，落實專家基層坐診和查房，加強技能指導和人員培訓，不斷增強基層醫療機構“造血”功能，初步形成“緊密型”“技術合作型”醫聯體。

鄂東醫療集團的亮點是，明確城市醫療集團政府辦醫和國有資產運營管理“兩個責任主體”，明確“大?？?、小綜合”功能定位，推進資源深度整合共享，質量控制標準持續提高，綜合實力不斷增強，醫療衛生服務能力大幅提升。

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打造適合隨州的城市醫療集團

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組建城市醫療集團，應結合隨州實際，以整合醫療資源、提升服務能力為目標，以構建分級診療秩序為重點，堅持辦醫公益性和調動積極性并重，在建立法人治理結構、完善內部運行機制、優化配置集團資源等方面進行探索，找到切合隨州實際的組建模式。

一是以單核驅動優化資源配置。根據地緣關系、人口分布、醫療衛生資源分布等實際情況，可由隨州唯一一家三級甲等綜合醫院市中心醫院牽頭，統籌主城區內其他醫院、基層醫療衛生機構、公共衛生機構，組建隨州城市醫療集團，集團內所有醫療衛生機構可跨行政區劃為市民提供疾病預防、診斷、治療、營養、康復、護理、健康管理等一體化、連續性醫療衛生服務。集團內各醫院加強協作、整合資源、優化配置，結合實際建設優勢專業?？?，形成特色鮮明、專業互補、錯位發展、有序競爭的發展格局，建立健全現代醫院管理制度，推動公立醫院高質量發展。

二是以建章立制搭建基本架構。管理體制改革是醫療改革的核心和基礎，重點是建立一個權責明晰、規范有序、運轉高效、富有生機的長效運行機制，確保城市醫療集團做大做強、行穩致遠。關鍵要把握三個方面原則：第一，堅持“六個不變”。參與組建城市醫療集團的牽頭醫院和成員單位，保持醫療機構非營利性事業單位的性質不變、行政隸屬關系不變、資產歸屬關系不變、職工人員身份不變、財務補償政策和政府投入方式不變、原有債權債務不變，避免改革過程中產生諸多利益糾紛和矛盾。第二，堅持“六個統一”。醫療集團內部形成“上下聯動、線條明晰、責任明確、執行有力”的治理結構，實行統一行政管理、統一人員調配使用、統一物資設備采購和配送、統一質量管理和控制、統一信息平臺建設、統一財務制度和績效薪酬考核，整合設置財務、后勤、信息、人力資源、公共衛生等管理中心，實現人、財、物的高度集中。第三，堅持“六個明確”。進一步明確城區各醫療機構網格化布局，明確醫療集團決策、監督、經營管理等機構設置，明確實行黨委領導下的院長負責制，明確牽頭醫院和其他成員單位的責任、權利和義務，明確醫療集團各成員單位的功能定位，明確考核和獎懲制度，保障集團運行順暢高效。

三是以職能整合增強供給能力。醫療集團內部應建立統一的信息中心、制劑中心、消毒供應中心、被服洗滌中心、物資采購中心、物資配送中心等服務平臺，建立放射影像中心、醫學檢驗中心、病理診斷中心、急診急救中心、健康管理中心等技術平臺，實現有限醫療資源效用最大化。在保障醫療質量的前提下，推進城市醫療集團內部及城市醫療集團之間檢查檢驗結果互認。要建立統一的遠程醫療服務網絡，實現各級各類醫療衛生機構信息系統的互聯互通，強化遠程會診、指導培訓、雙向轉診等信息協作。要支持醫療集團內部特色專科做大做強，如婦兒、傳染病、中醫等，盡可能集中優勢資源，避免重復建設、無序競爭。

四是以重心下沉落實分級診療。推動醫療衛生工作重心下移、資源下沉，加快形成“基層首診、雙向轉診、急慢分治、上下聯動”的分級診療服務體系。發揮牽頭醫院作用。醫療集團牽頭醫院要加強對成員單位的技術指導，通過學科?？乒步?、教育培訓協同、科研項目聯合等多種方式，提升成員單位醫教研綜合能力與管理水平。做強基層醫療衛生機構。推動我市醫療衛生事業從以“醫院為中心”向“以基層為重點”轉變，實現人才、設備、技術等優質資源下沉，鼓勵醫院管理和技術人才到基層醫療衛生機構進行掛職鍛煉、教學查房、業務指導、技能培訓等活動，完善基層人員參與培訓、跟班學習等機制，落實醫生多點執業、家庭醫生簽約等，進一步提升基層服務能力。完善雙向轉診制度。建立健全醫院和基層醫療衛生機構雙向轉診的分工協作機制，規范轉診流程，合理分流病患，推動形成“小病在社區，大病進醫院，康復回社區”的就醫模式，發揮社區對常見病、多發病的診療作用，提高醫院對疑難雜癥的研究深度。

五是以政策配套激發內生動力。按照統籌推進“三醫聯動”的改革部署，在改革醫療制度的同時，要同步落實醫保制度改革各項措施，以醫保基金“總額預付、結余留用”為主要利益導向機制，探索實行按病種付費等多元復合式醫保支付方式，推動醫療集團所有成員主動控制醫療成本、加強居民健康管理，進一步增強各級醫務人員的積極性和能動性，鞏固政府、醫院、醫生和患者之間的利益共同體，實現醫療機構從“多看病、多開藥”的盈利模式向“病人少生病、醫院多掙錢”的轉變，衛生健康發展方式從以“治病為中心”向以“健康為中心”轉變。（市政府研究室、市衛健委聯合調研組）

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